Akateeminen tiimityö

Päivän Hesarissa oli mielenkiintoinen juttu Tero Tiitun diplomityöstä ”Suomalainen tiimityö joukkuehuippu-urheilussa ja mitä voimakkaan keskinäisen riippuvuuden tiimit voisivat siitä työelämässä oppia”. Artikkelin mukaan diplomityössä pohditaan, mikä rooli joukkueen jäsenten keskinäisellä riippuvuudella on menestykseen. Eli missä lajeissa on hyötyä, että joukkuekaverit tuntevat erittäin hyvin toisensa, kannustavat toisiaan ja ennen kaikkea yksilöt asettavat joukkueen itsensä edelle. Tiivistäen, jos joukkueessa on keskusteleva, kannustava, avoin ja hyvä ilmapiiri, uskaltavat yksilöt laittaa itsensä likoon joukkueen hyväksi parhaalla mahdollisella tavalla.

Tiitu on tutkinut tiimityötä sekä urheilussa että yrityksissä. Urheilussa Suomi näyttää menestyvän lajeissa, joissa yksilöiden korkea keskinäinen riippuvuus on tärkeää. Tällaisia lajeja ovat muodostelmaluistelu, joukkuevoimistelu, kori- ja lentopallo, jääkiekko sekä salibandy. Tähän voisin itse lisätä, että joukkuelajeissa, joissa yksilöiden merkitys on suuri (esim. viestit uinnissa ja yleisurheilussa) Suomi ei pärjää, paitsi marginaalilajeissa kuten viestihiihto. Tiitu käyttää amerikkalaista jalkapalloa esimerkkinä lajista, jossa keskinäistä riippuvuutta tarvitaan vain jonkin verran, koska pelaajilla on selkeät roolit, joita he suorittavat tietyissä tilanteissa ja lyhyinä sarjoina. Lisäksi tarvitaan huippuyksilöitä tietyille pelipaikoille. Jalkapallo taitaa kuulua samaan sequential interdependence -kategoriaan ja ilmeisesti siksi Suomi ei pärjää jalkapallossa…

Tiitun nojaa työssään Thompsonin (1967) tiimityön malleihin, joita on kolme:

  • Pooled interdependence, jossa työntekijöillä on hyvin samanlaiset roolit, vain vähän yhteistyötä ja ryhmän tulos on yhtä kuin yksittäisten työtekijöiden saavutukset.
  • Sequential interdependence, jossa työntekijät tekevät yhteistyötä ja ovat jonkin verran riippuvaisia toisistaan. Toiselta työntekijältä pitää saada silloin tällöin tulos ennen kuin oma työ etenee tai tehtaassa kukin suorittaa omaa työtään, jotka sarjassa luovat valmiin tuotteen. Jokainen voi kehittyä omassa hommassaan ja työn tuttavuus paranee hieman.
  • Reciprocal interdependence sisältää paljon kahdensuuntaista vuorovaikutusta työntekijöiden välillä. Heillä on jokaisella oma rooli, joka voi vaihtua matkalla ja vuorovaikutus on moninaista.

Thompson myös Tiitun mukaan sanoo tällaisten tiimien koordinoinnista ja kommunikoinnista, että pooled vaatii standardirutiineja ja vähän kommunikaatiota, sequential suunnitelmia ja enemmän kommunikaatiota ja reciprocal keskinäistä mukautumista ja paljon kommunikaatiota.

Tiimityö akateemisissa tutkimusryhmissä

Tiitun työstä löytyi mielenkiintoinen kuva, jossa urheilulajeja on sijoiteltu interdependence-jatkumoon, jonka toisessa päässä on joukkueviestit ja toisessa jääkiekko ja salibandy. Samassa kuvassa on sijoiteltu myös tyypillisiä työtiimejä ja tuolla akselilla ”team of basic researchers” on sijoitettu lähes jatkumon alkupäähän, eli pooled ja sequential tiimityön välimaastoon. Tästä voisi päätellä, että tutkimusryhmän työ on katsottu olevan yksittäisten lahjakkaiden tutkijoiden itsenäistä työtä ja heillä on vain jonkin verran yhteistyötä, mutta oma rooli on erittäin tärkeä ja tulokset riippuvat vain vähän muiden tekemästä työstä. Kuulostaako tutulta?

Nykyiset tutkimusryhmät Aallossa (ainakin teknisillä aloilla) koostuvat valtaosin diplomityön- ja väitöskirjantekijöistä, saattaa joukossa olla muutama ulkomainen post-doc. Muuta henkilökuntaa ei ole, palvelut on eriytetty omiksi porukoikseen ja ryhmillä ei ole omaa teknistä tukihenkilökuntaa. Professori vetää ryhmää ja jokaisella työntekijällä on selkeä oma tavoite, diplomityö, väitöskirja tai muutama kova julkaisu, jotka auttavat saamaan seuraavan parivuotisen post-doc-paikan. Näin ollen tiimityö osuu helpostikin noihin pooled tai sequential interdependence -kategoriaan. Onko tämä optimaalista?

Omalla akateemisella urallani voin helposti mainita kaksi isoa projektia, jotka olivat aikaansa edellä ja joiden tulokset tunnetaan maailmalla. Ensimmäinen oli DIVA-projekti (1990-luvun lopussa), jossa rakensimme ”kapellimestarisimulaattorin” ja toinen oman ryhmäni tutkimukset konserttisaliakustiikan parissa (2008 – 2016). Näissä projekteissa tiimityötä voi parhaimmillaan kutsua reciprocal interdependence -yhteistyöksi. Molemmissa meitä oli joukko hyvin erilaisia osaajia ja ihmisiä, jotka kaikki työskentelivät yhteisen päämäärän eteen. Tiimin sisällä oli paljon kahdensuuntaista vuorovaikutusta, asioita tehtiin luontevasti ristiin ja toisia autettiin ja kannustettiin hyvässä hengessä. Todella mielenkiintoista (näin jälkikäteen ajatellen) on huomata, että kun isossa monitieteisessä projektissa oli yhteinen tavoite niin oma diplomityö tai väitöskirja laitettiin taka-alalle. Opinnäytetyö oli välttämätön sivutuote, joka kyllä syntyi, mutta ei ensisijainen tavoite. Näiden ryhmien yksittäiset opinnäytetyöt ovat hyviä töitä, mutta eivät yksittäisiä huippuja. Sen sijaan jokainen ryhmissä mukana ollut oli luomassa jotain uutta,  josta Aalto-yliopisto tunnetaan nyt maailmanlaajuisesti. Tutkijat itse oppivat monenlaisia taitoja myös oman ydinalansa ulkopuolelta ja ovat myöhemmin löytäneet hyvin paikkansa uusissa työtehtävissään.

Vaikka oma kokemukseni on hyvin suppea, vain kaksi loistavasti onnistunutta projektia parin kymmenen vuoden akateemisella uralla, niin uskallan silti väittää, että tieteellisesti mullistavien tulosten saavuttamiseksi tutkimusryhmien pitäisi toimia reciprocal interdependence -mallin mukaan. Niinpä uskallan kriittisesti kysyä, että onko nykyinen tutkimusryhmämalli ja OKM:n (ja sitä kautta myös yliopistojen) tutkintoihin ja julkaisumääriin perustuva malli hyvä. Rahaa ja resursseja jaetaan lähinnä tutkintojen ja julkaisuiden määrien mukaan ja paljon korostetaan nimenomaan yksilön menestystä. Toki professoreilla on vapaat kädet organisoida oma ryhmänsä miten haluaa, mutta on erittäin vaikeaa saada sellainen rahoitus, jossa voisi kerätä monialaisen osaajajoukon, joka voisi ajatella yhteistä etua ja laittaa omat tutkintotavoitteet sivuun, edes hetkeksi.

 

 

 

Liikkuvuutta liikkeen vuoksi

Kirjoitin viime blogissani yliopistojen byrokratiasta ja raskaista päätöksentekoprosesseita. Otin esimerkiksi oman urapolkuni mukaisen askeleen, jossa pyrin Associate Professor (tenured) -tasolta Full Professor (tenured) -tasolle. Nyt ajattelin kertoa, että miten tuossa hommassa kävi ja nostaa esille yhden ongelmallisen asian nykyisessä akateemisessa yhteisössä.

Paljastettakoon näin alkuunsa, että minut ylennettiin ehdollisesti, kunhan olen suorittanut ”substantial external experience” -rastin. Käytännössä päätös tarkoittaa, että tt-urapolkuni on suoritettu loppuun, mutta Full Professor -titteli astuu voimaan vasta kun olen viettänyt määrittelemättömän ajan Aallon ulkopuolella. Koska olen väitökseni jälkeen ollut vain TKK:lla ja Aallossa (opettavana tutkijana, akatemiatutkijana, ERC-tutkijana ja professorina), katsottiin, että minulla ei ole tarpeeksi laajaa näkemystä maailmanmenosta ja siksi vierailu jonnekin muualle (toinen yliopisto tai tutkimuslaitos) on välttämätön.

Miten tällaiseen ratkaisuun oikein päädyttiin. Kuten edellisessä blogissani kirjoitin, ansioitani tarkasteli noin 30 professoria, lukuisa määrä muita henkilöitä sekä dekaani, provosti ja rehtori. Kaikki totesivat yksimielisesti, että tutkimus-, opetus- ja yhteiskunnallisen vaikuttamisen näyttöni ovat erittäin vakuuttavia. Mutta, koska minulta puuttuu vierailukokemus jossain toisessa organisaatiossa, ylimmän tason komitean (n. 10 professoria) mielestä jotain olennaista osaamisestani puuttuu.

Ymmärtäisin päätöksen, jos olisin yksin kammiossani istuva tutkija, mutta näin ei taida olla. Vajaan viiden vuoden professuurini aikana olen ollut mm. kolme vuotta Euroopan akustisten seurojen kattojärjestön pääsihteeri, kirjoittanut 40 JUFO-tasoista julkaisua (joista puolen tusinaa lehtiartikkelia ulkomaisten yliopistojen ihmisten kanssa), opettanut ja ohjannut väitöskirjoja niin Aallossa kuin useissa yliopistoissa ympäri Eurooppaa ja toiminut vastaväittäjänä. Lisäksi olen organisoinut useita kansainvälisiä konferensseja, toiminut kahden lehden associate-editorina, käynyt kolmella eri mantereella pitämässä kutsuttuja keynote- ja plenary-esityksiä jne. Mutta tämä laaja kansainvälinen yhteistyö ei riittänyt, vaan yliopistomaailmassa ”ainoa oikea tapa” tajunnan laajentamiseen sekä kansainvälisyyteen on mennä fyysisesti jonnekin muualle. Karrikoiden, ei arvosteta mitä tekee, tärkeämpää tuntuu olevan missä tekee.

Minulla on nyt siis edessä harkinnan paikka; haluanko uuden tittelin, joka vaatii, että jätän tutkimusryhmäni joksikin ajaksi ja lähden pois, jonnekin muualle. Vastausta pohtiessani asetan ensisijalle perheeni. Pojalleni pitää löytyä hyvä koulu ja sopivat harrastukset sekä vaimolle kiinnostavia ja motivoivia töitä. Itselleni työnantajani ei asettanut rajoitteita eikä tavoitteita, joten vierailupaikalla ei oikeastaan ole väliä. Voisin suosia paikkaa lähellä hyviä lumilautailurinteitä sekä frisbeegolf-ratoja. Toki ei olisi haitaksi, jos vierailuyliopistossa tehtäisiin korkeatasoista tutkimusta…

Tiedän, että tämän blogin kirjoittaminen ei välttämättä ole itseni kannalta kovin viisasta ja voin edelleen hankaloittaa asemaani. Mutta halusin kirjoittaa tämän tekstin vähintäänkin vertaistukena vastaavissa tilanteessa oleville varttuneimmille tutkijoille. Luonnollisesti toivon myös, että yliopistojen päätöksiä tekevät ihmiset lukevat tämän ja pohtivat, että ovatko kaikki käytäntömme ja sääntömme aivan ajanmukaisia ja mitä niillä halutaan saavuttaa. Nyt tuntuu siltä, että meihin tiukan seulan läpi valittuihin professoreihin ei luoteta. Periaatteessa, meillä on erittäin vapaat kädet toteuttaa opetusta ja tutkimusta oman tahtomme mukaan, mutta valitettavasti on myös näitä sääntöjä, joilla professorit suitsitaan samaan muottiin.

Tämä esimerkkini on yksi yliopiston itse asettama sääntö ja pakollinen toimintatapa. Tiedän myös tapauksen, jossa moneen kertaan opiskelijapalauteen perusteella palkittu opettaja velvoitettiin pedagogiikan alkeiskurssille, koska sellainen pitäisi jokaisen suorittaa. Voisiko näiden jäykkien sääntöjen takana olla, että mitä kauemmaksi päätöksenteko viedään itse asiantuntijoista, sitä suurempi riski on siihen, että päätökset tehdään muotoseikkojen ja sääntöjen perusteella kuin itse sisällön?

Lopuksi haluan vielä korostaa, että tiede on kansainvälistä, ehdottomasti. Mutta nykyaikana korkeatasoisen tieteen teko ei välttämättä vaadi pitkiä vierailuita maailman ääriin. Nuorelle tutkijalle jakso ulkomailla on toki usein hyödyllinen, mutta verkostoja, uusia ideoita ja yhteistyökuvioita voi luoda muillakin tavoilla. Toki matkustelu avartaa, tämäkin tekstin runko syntyi yli 10 000 m korkeudessa Atlantin yllä matkalla edistämään kansainvälisen tiedeyhteisön toimintaa.

Byrokratia-yliopisto

Viime vuosina Suomen yliopistokenttää on ”tehostettu” liittämällä yliopistoja yhteen isommiksi kokonaisuuksiksi. Organisaatiorakenteita ei kuitenkaan ole rohkeasti uudistettu, vaan usein yhdistelmäyliopistossa on organisaatiorakenne, jossa vanha organisaatio on säilytetty ja sen yläpuolelle on rakennettu uusi, kaiken kattava taso. Aalto-yliopistossa tämä tarkoittaa, että yliopisto on jaettu kouluihin, koulut laitoksiin ja laitokset edelleen tutkimusryhmiin. Näillä kullakin tasolla on omat HR-, talous-, tutkimuksen tuki-, projektihallinta- sekä opetuspalvelunsa ja lukemattomia muita tukitoimintoja.

Voikin kysyä saavutettiinko haluttuja kustannussäästöjä, koska organisaatiossa on vähintään satoja ihmisiä tukemassa tutkimus- ja opetushenkilökuntaa ja pyörittämässä byrokratian rattaita. Kaikkien näiden tukipalveluiden lisäksi yliopistomme hierarkiassa professoreiden yläpuolella on laitosjohtaja, dekaani, kourallinen vararehtoreita, provosti ja rehtori, jotka kaikki laittavat vähintään 125 % työajastaan johonkin muuhun kuin opetukseen ja tutkimukseen.

Yksittäisen professorin näkökulmasta tämä syvä hierarkia näyttäytyy runsaslukuisina  komiteoina sekä työryhminä organisaatiorajojen ja –tasojen mukaan, ja työllistää hallitsemattomana määränä niin kokouksia kuin viestiliikennettäkin.

Itse olen ollut kohta viisi vuotta professorina, joten on tullut aika hakea siirtoa seuraavalle professoritasolle eli suomalaisten tittelien puuttuessa Associate Professor (tenured) -tasolta  Full Professor (tenured) -tasolle. Virastokielellä tuo tarkoittaa toistaiseksi voimassa olevassa työsuhteessa olevan professorin tittelin muutosta, jota muualla kutsuttaisiin pieneksi ylennykseksi.

Ylennykseen vaadittavista kriteereistä on erittäin selkeä lista tutkimuksen, opetuksen ja yhteiskunnallisen vaikuttamisen osalta ja päätöksen ylennyksestä tekee yliopistomme rehtori holistisen arvioinnin jälkeen. Mutta ennen kuin rehtori saa tarkkojen ohjeiden mukaan valmistelemani paperit tapahtuu seuraavaa:

  1. Korkeakoulumme dekaani nimittää laitosjohtajan pyynnöstä työryhmän (5 professoria + HR-koordinaattori) prosessia varten.
  2. Työryhmä lukee paperit ja pyytää neljältä ulkopuoliselta asiantuntijalta (4 professoria) lausunnot. Lisäksi kirjasto tekee julkaisuista bibliometrisen analyysin.
  3. Koulumme opetuksen arviointitoimikunta (10 ihmistä) lukee paperit, kuuntelee yhden luennon sekä haastattelee hakijaa. Sen jälkeen he kirjoittavat lausunnon.
  4. Laitostyöryhmä kokoontuu ja tutkii lausuntoja (5 kpl) sekä kirjoittaa oman lausuntonsa.
  5. Paperipino, joka on kasvanut kasalla lausuntoja matkaa korkeakoulutason työryhmälle (8 professoria + sihteeri), joka tutkii papereita ja arvioi tilanteen. Jos he ovat suopeita, he ehdottavat korkeakoulumme dekaanille asian viemistä eteenpäin.
  6. Jos myös dekaani on tutustuttuaan papereihin ja kirjoitettuaan lausunnon suosiollinen, asia siirtyy yliopistotason professorityöryhmälle (12 professoria + provosti). He lukevat paperit, pitävät kokouksen ja jos kaikki on hyvin, provosti saa valtuudet esittää asian rehtorille.
  7. Rehtori lukee paperit sekä lausunnot ja päättää joko ”kyllä” (professorin työ jatkuu ennallaan, titteli muuttuu) tai ”ei” (työ jatkuu ennallaan, titteli ei muutu ja asian voi ottaa esille uudelleen aikaisintaan kahden vuoden päästä).

Vaikuttava prosessi, josta kukaan ei voi väittää, että päätökset tehtäisiin heppoisin perustein. Jokainen voi kuitenkin laskea, kuinka monta kokousta, sähköpostia ja työtuntia koko prosessiin kuluu, ja millaiset ovat prosessin kokonaiskustannukset. Veikkaan kuitenkin, että yhdessäkään yrityksessä ylenemisprosessi ei edellytä näin järeitä toimenpiteitä. Esimies vie ehdotuksen toimitusjohtajalle ja päätös tehdään tehokkaasti – etenkin jos kriteerit ovat selkeät ja tarkkaan määritelty.

Tämä on vain yksi, mutta kovin tyypillinen esimerkki uusien yliopistojen päätöksentekoprosesseista. Hyvin monessa asiassa jokaiselta byrokratiatasolta tarvitaan lausunto ja syvä organisaatiorakenne kostautuu. Eikö mistään löytyisi ketterämpää organisaatiomallia yhdistelmäyliopistoille?

Sähköpostitetris

Moni meistä tutkijoista ja professoreista tuskailee jatkuvan aikapulan kanssa. Laskennallinen 1600 tuntia tuli täyteen jo lokakuun puolella, mutta silti on vielä aika paljon töitä jäljellä ennen kuin voi avata uudenvuoden shamppanjat. Aikaa ei millään tunnu riittävän kaikkeen ja valitettavasti usein pitkäjänteistä keskittymistä vaativa syvällinen tutkimustyö jää päivittäisten velvoitteiden jalkoihin, tai ainakin sellainen olo minulla on aivan liian usein.

Yksi viheliäisimmistä asioista on sähköposti ja ennen kaikkea sen käyttökulttuuri. Sähköpostin inbox täytyy hurjaa vauhtia ja kollegani prof. Lauri Savioja vertasikin postitulvaa loistavasti tetriksen peluuseen. Viestejä tippuu tasaisen tappavaa tahtia ja juuri kun saa homman haltuun ja tärkeät viestit käsiteltyä tulee yksi hankala, jonka seurauksena inbox-laatikko jälleen täyttyy ääriään myöten. Me käytämme päivästämme usein leijonanosan sähköpostin ääressä ja se ei todellakaan ole luovaa ja tehokasta työtä. Sähköpostin lähettäminen, varsinkin suurelle joukolle, on aivan liian helppoa. Lyhyt viesti isolle joukolle voi tuhota yhteensä päiväkausia työaikaa.

Yliopistojen tehostamisen ja YT-neuvotteluiden myötä palvelu- ja tukihenkilöstöä vähennettiin ja palveluja keskitettiin. Tämä voi näyttää paperilla hyvältä ja toimivalta ratkaisulta, mutta lisää edelleen sähköpostitulvaa. Ennen käveltiin laitoksen sihteerin luokse kysymään neuvoa, joka yleensä tuli hetkessä. Nyt lähetetään ”tiketti” jonnekin sopivaan palveluosoitteeseen ja odotellaan, että joku reagoi. Joskus saa odotella päiviä. Sitten tulee vastaus henkilöltä, jota ei ole koskaan tavannut. Entisistä työkavereista tukipalveluissa on tullut kasvottomia tikettejä. Ja juuri kun oppii yhdet kasvot tiketin takana, niin hän siirtyy tai hänet siirretään toisiin tehtäviin.

Kolmas aikasyöppö on jatkuva kehittäminen ja organisaatioiden myllääminen, josta on tullut myös akateemisessa maailmassa pysyvä olotila. Meidän laitoksella listattiin työryhmiä ja komiteoita, joissa joku laitoksen professoreista istuu. Listan pituus oli suunnilleen samanpituinen kuin vanhan matriisiprintterin riisin paksuinen jatkuva paperiliuska. Ei ihme, että professoreilla on jatkuva kiire palaverista toiseen. Jostain syystä yliopistolakiuudistuksen jälkeen yliopistoihin tuli todella moniportaiset ja -syiset organisaatiot, joita nyt sitten yritetään muokata paremmiksi. Oikea suunta olisi mielestäni pyrkiä hävittämään organisaatiohimmelit ja allekirjoitusmatriisit, miksi aiemmin selvittiin loistavasti ilman niitä?

Insinöörinä tietenkin yritän miettiä, että miten nämä ongelmat voisi poistaa, jotta aikaa jäisi enemmän opetukseen ja tutkimustyöhön. Sähköiset järjestelmät eivät ainakaan ole ratkaisu, niitä on jo nyt kymmeniä. Kun niitä käyttää harvoin niin ne vain hidastavat asioiden hoitamista. Myöskään sähköpostin korvaaminen muilla viestipalveluilla ei toimi, koska silloin pitäisi jatkuvasti olla monta sähköistä kanavaa auki ja keskittyminen olisi entistä hankalampaa. Ratkaisua en sitten keksinyt, pitäisiköhän ratkaisun löytämiseksi perustaa työryhmä? 😉

Rahan metsästys, opetus ja yhteiskunnallinen vaikuttaminen

Yliopistolla on perinteisesti ollut kolme tehtävää: tutkimus, opetus ja yhteiskunnallinen vaikuttaminen. Tätä toistetaan säännöllisin väliajoin ja kontekstista riippuen painotetaan jotain erityisesti. Kun professoreita valitaan, painotus on pääsääntöisesti tutkimuksessa ja karrikoiden riittää, että osaa myös opettaa ja toimia asiantuntijana yhteiskunnassa. Todellinen professorin työnkuva onkin sitten aivan muuta kuin hakiessa painotetaan. Itse näen professorin roolin ryhmänjohtajana, valmentajana, opettajana, mentorina, asiantuntijana sekä hallintoihmisen. Tehtäväni on kasvattaa ihmisistä uteliaita sekä kriittisiä tutkijoita ja potkia heidät lopulta teollisuuteen tai akateemiseen maailmaan ulkomaille. Omaan tutkimukseeni jää valitettavan vähän aikaa ja sekin kuluu pääsääntöisesti rahoitushakemusten kirjoittamiseen.

Yleensä tätä faktaa ei sanota ääneen, mutta huhtikuussa näin kävi, kun Tampereen yliopistossa oli avoinna kolme yliopistotutkijan paikkaa. Hakuilmoituksessa ei pyydetty tutkimussuunnitelmaa, ainoastaan suunnitelma tutkimusrahoituksen hankkimiseksi. Eli olemmeko jo tulleet siihen pisteeseen, että on aivan sama mitä tutkii, kunhan hankkii rahaa taloon – ja mielellään mahdollisimman paljon?

Kilpaillun tutkimusrahoituksen määrä ei viime aikoina ole juuri lisääntynyt, ei ainakaan suhteessa jyrkästi kasvavaan hakijoiden määrään. Lähes kaikissa hauissa läpimenoprosentti painuu alle kahdenkymmenen, välillä jopa alle kymmenen. Käytännössä tämä tarkoittaa, että keskimäärin pitää kirjoittaa 5-10 hyvää hakemusta, jotta yksi menisi läpi. Jos haluaa pitää edes kohtuullisen kokoista tutkimusryhmää, pitää vuoden aikana kirjoittaa aika monta hakemusta.

Kilpailun kovenemista ei ollenkaan helpota rahoittajien asettamat monet reunaehdot. Kaikki rahoitustahot tuntuvat rakastavan temaattisia hakuja, koska päättäjät ovat ilmeisesti meitä tutkijoita paremmin perillä siitä mitä kannattaisi tutkia. Joskus oman tutkimuksen puristaminen teemaan sopivaksi avaa uusia näkökulmia. Mutta väittäisin, että useammin hakemukseen päätyy tutkimusaihe, johon ei ole sitä suurinta tieteen paloa ja parasta mahdollista osaamista. Lopputulos on käytännössä se, että tutkitaan sitä mihin satutaan saamaan rahaa, mutta ne kaikkein mielenkiintoisimmat ongelmat ja intohimon kohteet jäävät selvittämättä.

Ja reunaehtoja tulee koko ajan lisää. Mielestäni Akatemian päätös tutkijatohtoreiden ja akatemiatutkijoiden pakollisesta liikkuvuudesta on lähes tasa-arvolain vastainen. Jos pätkätöillä elänyt tutkija on perustanut perheen, on liikkuvuuden vaatiminen aika rajua. Puolisolla saattaa olla pysyvä työpaikka (luultavasti myös parempi palkka), jolloin muutto uudelle paikkakunnalle ei ole perheen kannalta toivottavaa. Pakollinen liikkuvuus saattaa näin ajaa lahjakkaita tutkijoita tarpeettomasti pois tutkijanuralta. Kun kotiasiat ovat hyvin vailla ylimääräisiä huolia, on tutkija varmasti onnellisempi ja tuloksellisempi tutkija. Itse olen ohjannut viimeisen kymmenen vuoden aikana suomalaisia ja ulkomaalaisia väitöskirjantekijöitä ja post-doceja, joista osa on tehnyt tutkimusvierailuja ja osa ei. Tällä kokemuksella voin sanoa, että vierailut eivät korreloi millään tavalla siihen, kuinka hyvä tutkija on verkostoitumaan, kuinka paljon hänellä on omia ideoita tai kuinka pätevä ja itsenäinen tutkija on. Jos näitä ominaisuuksia halutaan jotenkin arvioida rahoitushakemuksen yhteydessä, on pakollinen työ- ja elinympäristön vaihto mielestäni täydellisen väärä mittari.

Mikä olisi ratkaisu, jotta tutkimusryhmät saataisiin kukoistamaan ja saisimme loistavia ja mullistavia tieteellisiä tuloksia? Yksi lääke olisi rahoitushaku vailla mitään rajoitteita, ilman riskianalyysejä, väkisin keksittyjä liikkuvuus- ja hyödyntämissuunnitelmia. Rahoituspäätös perustuisi vain tutkimusidean omaperäisyyteen. Itse olen saanut kokea tämän autuuden kerran saadessani rahoituksen ensimmäisellä ERC:n hakukierroksella vuonna 2007. Sen turvin perustin tutkimusryhmän, joka nousi viidessä vuodessa maailman huipulle saadessamme vapaasti kyseenalaistaa vanhoja tutkimusmenetelmiä ja kehittää uusia entistä parempia. Voisivatko muutkin rahoittajat joskus luottaa sataprosenttisesti tutkijoihin pelkän idean perusteella?

Innovaatioita yrityksiin – ja takaisin

Yleinen käsitys tällä hetkellä tuntuu olevan, että Suomella menee todella huonosti. Niinpä lähes jokaista asiaa ”tehostetaan ja halpuutetaan”, myös meidän akateemisten ihmisten työtä. Siitä huolimatta meidän pitäisi tutkia entistä enemmän, opettaa entistä paremmin. Uutena ”todella tärkeänä” asiana on innovaatioiden ja keksintöjen tuottaminen, jotta Suomi saadaan uuteen nousuun.

Labrassa näen innovaatioita ja keksintöjä jatkuvasti, jos ei nyt ihan päivittäin niin ainakin viikoittain. Ideoita, asioiden ymmärtämistä uudella tavalla, uusia ratkaisutapoja, uusia sovelluskohteita jne. pulpahtelee tutkijoilta erilaisissa keskusteluissa ja sähköposteissa. Toki monet näistä osoittautuvat huonoiksi tai jo aiemmin keksityiksi, mutta joukossa on monia, joista kirjoitamme kiitettyjä artikkeleita. Miksi näitä tutkimustuloksia, innovaatioita ja keksintöjä ei sitten saada tukemaan suomalaisten yritysten toimintaa ja kasvua?

Itse tunnen lähinnä insinöörialoja, joiden yritykset Suomessa ovat pääosin pk-yrityksiä. Heillä ei ole resursseja lukea meillä ja maailmalla kirjoitettuja artikkeleita, saati implementoida uusia tutkimustuloksia omiin järjestelmiinsä ja rutiineihinsa. Mikä olisi se keino, jolla tutkimustulokset saataisiin nopeasti ja tehokkaasti näihin pk-yrityksiin, jotta he pystyisivät kasvamaan ja valloittamaan maailmaa?

Lääketieteissä professorit ja dosentit jakavat työaikansa usein tutkimuksen ja praktiikan kesken. He ottavat potilaita vastaan päivän tai pari viikossa ja näkevät minkälaisia ongelmia potilailla on ja pystyvät viemään uusia menetelmiä ja analyysejä heti käytäntöön. Minunkin hampaani on 1980-luvulla oiottu jollain kokeellisella menetelmällä, josta joku teki lisensiaattityötä (silloin en toki ymmärtänyt mitä tuo tarkoitti).

Voisiko tätä mallia soveltaa myös muilla aloilla, esim. insinöörialoilla? Tutkijat ja miksei jopa professorit voisivat välillä olla pari kuukautta töissä yrityksessä, jossa he voisivat viedä omia tutkimustuloksiaan heti käytäntöön ja testikäyttöön? Samalla tutkijat näkisivät minkälaisia ongelmia insinöörit ratkovat haastavissa projekteissa ja näin voisi hyvin syntyä uusia relevantteja tutkimusaiheita. Uskon, että hyöty olisi molemminpuolista. Pitäisikö SA:n rahoitushakemuksissa arvostaa mobiliteettia teollisuuteen kuten liikkuvuutta ulkomaille?

Entä jos tutkimustulos tai uusi idea on niin hyvä, että professori päättää perustaa start-upin? Voisiko hän silloin saada vaikka kahdeksi vuodeksi virkavapaata, jolloin olisi mahdollisuus palata akateemiseen maailmaan jos start-up epäonnistuu? Tämä varmasti vauhdittaisi uusien yritysten perustamista. Tai voisiko meillä toimia malli, joka on monessa yliopistossa Yhdysvalloissa; professorit viettävät 3kk vuodessa omassa yrityksessään?

Professori startup-yrittäjänä

Yrittäjyydestä puhutaan maailman turuilla ja toreilla päivittäin. Erityisesti Suomeen haluttaisiin paljon lisää nuoria kasvuyrityksiä eli ns. startup-yrityksiä. Yliopistojenkin pitäisi tuottaa kasvuyrityksiä, vaikka perinteisesti yliopistojen tehtävä halki vuosisatojen on ollut koulutus, perustutkimus ja kansan sivistäminen. Monelle tutkijalle ajatus yrittäjyydestä voikin tuntua vieraalta.

Startupin toiminta alkaa ideasta, jolla muutetaan maailmaa. Jos idea tuntuu vielä seuraavanakin päivänä hyvältä niin yrittäjän arjen täyttää hyvin nopeasti tiimin kasaaminen, rahoituksen hankkiminen, idean jalostaminen tuotteeksi tai palveluksi ja markkinointi. Työtunteja ei lasketa kun omaa ideaa jalostetaan ja liiketoimintasuunnitelmia hiotaan. Jos kovan työn tuloksena saadaan edes osa edellä mainituista tehtyä niin sitten ideaa/tuotetta/palvelua on markkinoitava ja myytävä ankarasti, jotta yritys voisi elää tulorahoituksella. Jos myynti onnistuu niin yritys voi kasvaa, vanhojen hyvien työntekijöiden lisäksi palkataan uutta väkeä ja parhaassa tapauksessa mammonaa jää vielä sukanvarteenkin. Yritys jatkaa kasvuaan ja pääomaa kertyy pahan päivän varalle. Toisaalta usein markkinointi ei tuota tulosta ja edessä on uuden riskirahoituksen etsiminen ja pahimmillaan yrityksen lopettaminen.

Mutta onko tuollainen kasvuyrittäminen nyt niin vierasta akateemiselle väelle? Minusta ei, mehän olemme kaikki kasvuyrittäjiä! Professorina pyöritän tutkimusryhmää, jota voisi aivan hyvin kutsua startup-yritykseksi. Tehtäväni on keksiä ideoita, joilla muutetaan maailmaa. Uuden luomiseksi käytän lukemattoman määrän tunteja rahoituksen hankintaan ja yritän haalia parhaat mahdolliset opiskelijat toteuttamaan ideoita ohjauksessani. Rahaa tarvitaan paljon, jotta saan riittävän kokoisen ryhmän kasaan. Pureudumme yhä syvemmälle ongelmien ratkaisemiseksi ja tuotamme uutta tieteellistä tietoa. Parhaat tulokset raportoidaan artikkeleissa, joita tarjotaan julkaistavaksi tieteellisiin lehtiin. Open Access –maksut ja konferenssimatkat ovat pakollisia markkinointikuluja, jotta maailmalla edes joku huomaisi artikkelimme. Työn hedelmiä pitää myös markkinoida sosiaalisessa mediassa ja julkisuudessa.

Entä sitten kun vasta osa ideoista on tutkittu, mutta tutkimusprojekti ja rahat ovat lopussa? Tutkijat ovat saaneet tutkintonsa valmiiksi ja artikkeleissa on potentiaalisia maailmaa mullistavia tuloksia? Mitä yrittäjäprofessori silloin tekee? Aika harvoin hän palkkaa lisää väkeä ja kasvattaa yritystä, koska sukanvarresta ei löydy muuta kuin pohjelihas. Hienoista artikkeleista ei kukaan maksa mitään ja tutkimustulosten kaupallistaminen on aivan erilaista työtä kuin tutkimus, johon tiimin toiminta on viritetty. Vaikka pääkopasta löytyisi monta hyvää jatkotutkimusideaa niin niihin on turha hakea lisärahoitusta, inkrementaalista tutkimusta ei yleensä rahoiteta. Eli uusia ideoita on keksittävä ja rahoituksen hankkiminen on yhtä työlästä kuin edelliselläkin kerralla. Tehdystä kovasta työstä on uuden rahan hankinnassa aika vähän hyötyä. Myös tutkimustiimi on kasattava hyvin usein uudestaan, koska yliopisto kehottaa vahvasti potkimaan juuri valmistuneet nuoret tohtorit maailmalle. Joku voisi ajatella, että hyvin tehty tutkimustyö palkitaan osoittamalla reitti lähtöruutuun.

Yrittäjyys ei siis olekaan meille professoreille aivan vierasta, pikemminkin päinvastoin. Erona vapaiden markkinoiden yrittäjyyteen on kuitenkin siinä, että yrityksen pitkäjänteinen kehittäminen ja maallisen pääoman kasvattaminen ovat huomattavasti vaikeampia. Akateeminen yrittäminen on pitkälti rahoitushakemusten kirjoittamista ja usein hyväkin hakemus hylätään, koska kilpailu on erittäin kovaa. Prof. Hannu H. Kari määritteli osuvasti runsas kymmenen vuotta, että professorin työ on 50% opetusta, 50% hallintoa ja 50% tutkimusta. Pitäisiköhän tuota määritelmää päivittää lisäämällä vielä 50% yrittäjyyttä?