Onko yksityinen sektori todella kustannustehokkaampi palveluntuottaja?

Julkisuudessa on viime aikoina esitetty erilaisia näkemyksiä yksityisen sektorin kustannustehokkuudesta suhteessa julkiseen palvelutuotantoon. Keskustelu on pyörinyt erityisesti sosiaali- ja terveyspalveluiden tuotannon ympärillä. Esim. kuuden suurimman kaupungin keräämien vertailutietojen perusteella ostopalvelut ovat reilusti omaa tuotantoa halvempia.

Tehokkuutta koskevia uutisia lukiessa on syytä muistaa, että ulkoistamiseen liittyy monenlaisia kustannuksia. Yksikkökustannukset kertovat vain osan totuudesta. Todelliset kustannukset edellyttävät laajempaa analyysia, kuin pelkän palveluntuottajan laskutuksen vertailua omaan tuotantoon. Kustannustehokkuutta arvioitaessa tulisi huomioida ulkoistuksen aiheuttamat transaktiokustannukset, joka tarkoittaa toimittajan valinnasta, implementointivaiheesta, sopimusten hallinnasta ja palveluosaamisen ylläpitämisestä seuraavia kustannuksia.

Järjestäessään sosiaali- ja terveyspalveluita julkinen sektori ei voi yksityistää palvelua (kuten usein kuvataan), vaan vain ulkoistaa sen tuotannon. Yksityistäminen tarkoittaisi vastuun siirtämistä yksityiselle sektorille ja se ei nykylainsäädännön puitteissa ole mahdollista. Koska julkinen taho ei voi ulkoistaa vastuuta tuotannon laadusta eikä sen kustannuksista syntyy väistämättä transaktiokustannuksia. Ja hyvä niin, koska erityisen hälyttävänä voidaan nähdä tilanne, jossa kustannuksia ei synny lainkaan. Jos ostavalle organisaatiolle ei synny transaktiokustannuksia, on käytännössä tuotannon lisäksi ulkoistettu myös vastuu.

Toisaalta on syytä tiedostaa ulkoistamisprosessin kautta syntyvät välilliset hyödyt. Jotta ulkoistettua palvelua voidaan johtaa, tulee tilaavan organisaation määritellä palvelun sisältö, tavoitteet sekä niihin kohdistuvat seurantamittarit. Ennen ulkoistamista organisaation on siten tunnettava palvelutuotannon kustannusrakenne, asiakastarpeet ja markkinaolosuhteet. Mikäli analyysin perusteella ulkoistamista ei nähdä järkeväksi, saadaan tuloksista työkaluja sisäisen palvelutuotannon kehittämiseen. Taposen ja Kaupin tutkimukseenkin perustuen voidaan sanoa, että ulkoistamisprosessi useimmissa tapauksessa parantaa palvelun järjestämisestä vastaavan tahon osaamista ja tietämystä esim. asiakastarpeista.

Yksityinen sektori voidaankin nähdä hyvänä kirittäjänä palvelusta vastaavalle taholle ulkoistettujen palveluiden tarjoamien esimerkkien kautta. Vertaamalla palvelutuottajan toimintatapoja sisäisiin toimintatapoihin tarjoutuu julkiselle sektorille mahdollisuus poimia hyvät käytännöt osaksi omaa tuotantoaan. Esimerkkinä mainittakoon Espoon kaupunki, jossa ulkoistusten seurauksena ymmärrys prosessien tehostamisesta ja laadukkaammasta palvelusta on kasvanut. Käytännössä toiminnan mittaamisen ja seurannan parantamisella saavutettiin kahden kuukauden lääkärin vastaanottojonojen lyhentyminen reiluun viikkoon.

Liian usein argumentointi ulkoistamisen hyödyistä alkaa ja loppuu ideologiaan. Ulkoistamisen vaikutukset palvelun laatuun, kustannuksiin sekä tilaavaan organisaatioon ovat kompleksisempia kuin useimmissa uutisissa annetaan ymmärtää. Poliittinen päätöksenteko on vakaammalla pohjalla, kun valmistelu perustuu faktatietoon yksinkertaistuksien sijasta.

Kirjoittajista Suvituulia Taponen tutkii julkisen palvelutuotannon tehostamisen keinoja hankintojen avulla. Jussi Pyykkönen on erikoistunut ict-hankintoihin, innovaatioverkostoihin sekä työmarkkinatutkimukseen.

Kirjoitukseen perustuva haastattelu on julkaistu Kuntalehden 12/2015 sote-teemanumerossa laajemman aihetta käsittelevän jutun yhteydessä.

Oppia Englannin uudistuksesta sote-alueiden vastuisiin

Terveyspalveluiden tuotannon uudistuksia on toteutettu viime vuosina useissa eri maissa. Suomen uudistuksen ajankohta mahdollistaa sen, että Suomessa ei tarvitse toistaa muualla jo tehtyjä virheitä. Tietoa muiden maiden uudistuksista on kattavasti saatavilla vertailutiedoksi.

Sote-alueiden määrän lisäksi keskeinen kysymys sote-alueiden osalta ovat niiden hallintorakenteet. Englannissa perinteikäs National Health Service (NHS) toimii näennäisen keskitetysti. Organisaatio on kansallinen, mutta päätöksenteko palvelutuotannon toteuttamisesta on hajautettu yli 200 alueelliselle organisaatiolle. Hallinnon hajauttamisen haasteena on alueellinen eriarvoisuus sekä potentiaali päällekkäisille toiminnoille. Nähtäväksi jää onko lähipäivinä julkistettavan Suomen alueiden määrä tarpeeksi alhainen haasteiden välttämiseksi.

Englannissa NHS:ää uudistettiin merkittävästi vuonna 2013. Uudistuksessa korostettiin markkinoiden hyödyntämistä palvelutuotannossa. Mainittakoon, että myös Englannissa vuosittain kasvaneet kulut olivat muutoksen ajajana. Muutoksen jälkeen yksityisen sektorin hyödyntäminen palvelutuotannossa on lisääntynyt vaihtelevin seurauksin. Yksityisen palvelutuotannon tasossa on esiintynyt palvelun sisältöön ja laatuun liittyviä vakaviakin ongelmia. Näistä aiheutuneet kohut ovat kyseenalaistaneet palvelutuotannosta vastaavien alueellisten organisaatioiden kyvyn johtaa ulkoistettua palvelua.

Sote-alueilla on oltava organisaatioissaan riittävä osaaminen palveluntuotantotavan harkintaan ja palvelujohtamiseen riippumatta palvelun tuotantotavasta. Toimintakykyisen organisaation edellytyksiä ovat riittävät resurssit sekä kustannustehokas hallintorakenne. Tukitoimintojen keskittäminen tai ulkoistaminen on tyypillinen keino tehokkuuden tavoittelussa. Kriittistä on kuitenkin tunnistaa mitkä toiminnot todella ovat tukitoimintoja.

Englannissa ulkoistaminen ja ulkoistetun palvelun johtaminen luokiteltiin tukitoiminnoiksi ja ne keskitettiin alueellisten organisaatioiden ulkopuolelle. Hankinnan ammattilaisten poissaolo paikallisesta päivittäisestä palvelujohtamisesta on epäilemättä vaikuttanut ongelmiin ulkoistetun palvelun laadussa. Palvelutuotannon tuotantotavan arviointi ja palvelutuotannon johtaminen eivät missään nimessä ole sote-alueiden tukitoimintoja, ne ovat tulevien palveluorganisaatioiden keskeisimmät vastuut.

Yksityisellä sektorilla tulee jatkossakin olemaan rooli suomalaisessa sote-palveluiden tuotannossa. Julkinen sektori ei pysty omilla resursseillaan tuottamaan palveluita kaikkien kansalaisten tarpeisiin. Keskeistä kansalaisten kannalta uudistuksessa on minkälaisilla resursseilla julkisen ja yksityisen sektorin välistä kumppanuutta on alueellisesti mahdollista tulevaisuudessa johtaa. Liian vähäiset resurssit johtavat ongelmiin. Luodaan siis sote-uudistuksella uusia toimivia tapoja sosiaali- ja terveyspalveluiden tuotannon johtamiseen, ei toisteta muiden virheitä. Opitaan niistä ja onnistutaan kerralla paremmin.

Suvituulia Taponen tutkii julkisen palvelutuotannon tehostamisen keinoja hankintojen avulla.

 Kuva Helsingin kaupungin mediapankki / Seppo Laakso

Julkinen sektori ulkoistaa palvelutuotantonsa ongelmia – miten päästä hallitumpaan palvelujohtamiseen?

Pääministeri Sipilän hallitus tavoittelee Sote–uudistuksen ja kuntien tehtävien sekä velvoitteiden vähentämisen avulla 4 miljardin vuosittaisia säästöjä. Sanomattakin on selvää, että näihin lukuihin ei päästä ilman merkittävää julkisen sektorin ryhtiliikettä palvelutuotannossaan.

Julkisen sektorin palveluiden tuotantotavasta käydään säännöllisin väliajoin eri palveluihin liittyen keskustelua. Keskustelu on usein kiivasta ja siihen liitetään liikaa pelkästään arvoperusteisia argumentteja. Päätöksenteon tulisi tehokkaan johtamisen ja kustannuksiltaan kestävän palvelutuotannon varmistamiseksi perustua fakta- ja järkiperusteisiin sekä todennettuihin laskelmiin.

Juuri valmistuneessa vertailevassa tutkimuksessamme olemme tunnistaneet neljä sekä yksityisellä että julkisella sektorilla hyväksi todettua käytäntöä ulkoistamispäätöksissä:

1) palvelutuotannon säännöllinen arviointi ulkoistamispotentiaalin tunnistamiseksi ennen oman palvelutuotannon ongelmien syntymistä

2) potentiaalisten palvelutuottajien tuntemus ja hyödyntäminen informaation lähteenä jo päätöksenteon aikaisessa vaiheessa, erityisesti kustannusten osalta

3) sisäisen palvelutuotannon kustannuslaskenta sekä -tietoisuus ja benchmarking muiden organisaatioiden kanssa (jo siinä vaiheessa kun ulkoistusta edes harkitaan)

4) Ulkoistustiimin muodostaminen arviointia varten ja sen osaamisen varmistaminen palvelun sisällön, kustannuslaskennan ja hankintatoimen osalta.

Yksityisellä sektorilla erityisesti tukipalveluiden ulkoistaminen on ollut vuosikymmeniä arkipäiväistä. Julkisen sektorin palvelutuotannon kehittämiseksi mallia tulisi hakea yksityiseltä sektorilta ja toisissa julkisissa organisaatioissa kehittyneistä hyvistä käytännöistä. Yksityisellä sektorilla ulkoistamispäätökset tehdään systemaattisen harkinnan tuloksena. Palveluiden ulkoistamispotentiaali tunnistetaan säännöllisen toiminnansuunnittelun yhteydessä. Tutkimuksemme perusteella julkisella sektorilla säännölliset arviointirutiinit pääosin loistavat poissaolollaan ja ulkoistamispäätökset tehdään pakon edessä tai ratkaisuna palvelutuotannon ongelmiin.

Muutokset palvelun volyymissä (merkittävä lisäys tai lasku) sekä hyvä markkinatilanne palveluntuotannossa ovat suositeltavia lähtökohtia ulkoistamiselle. Volyymivaihtelut aiheuttavat skaalautuvuustarpeen, jonka hallitseminen omassa tuotannossa, jossa asiakaskunta on rajallinen, ei ole kustannustehokasta. Jotta ulkoistamisella saavutetaan kustannus- ja tehokkuushyötyjä on markkinoilla lisäksi toimittava riittävä määrä palveluun erikoistuneita yrityksiä, joille riittää asiakkuuksia ulkoistamista harkitsevan organisaation lisäksi.

Julkista palvelua ei tule ulkoistaa, jos se pystytään itse tuottamaan yhtä tehokkaasti ja laadukkaasti kuin markkinoilla. Mistä tuotannon tehokkuuden ja laadun verrattuna yksityiseen tuotantoon voi sitten tietää? Osana ulkoistamisen harkintaa on suoritettava kustannusanalyysi, joka kattaa arvion sisäisestä tuotannon kustannusrakenteesta ja -tasosta sekä vastaavien tietojen selvittämisen markkinoilla toimivista yrityksistä. Ilman tätä voidaan tehdä kannattamattomia ulkoistamispäätöksiä, joiden peruuttaminen aiheuttaisi vain edelleen lisäkustannuksia.

Tutkimuksessamme tunnistettujen toimien soveltaminen tuo julkisen sektorin palvelutuotannon ja sen johtamisen lähemmäksi yksityisen sektorin hyväksi todettuja käytäntöjä. Palvelutuotannon nykyistä tarkempi mittaaminen, hallinta ja seuranta – ulkoistetaan tai ei – ovat edellytyksiä hallitusohjelmassa mainittujen kustannussäästöjen saavuttamiseksi. Julkisten organisaatioiden on yritysten tapaan muutettava palvelujohtamisensa reaktiivisesta proaktiiviseksi.

Kirjoitus perustuu Suvituulia Taposen ja Katri Kaupin julkaisuprosessissa olevaan tutkimuspaperiin “Service outsourcing decisions – Identifying best practices.” Suvituulia Taponen antaa mielellään lisätietoja tutkimuksesta (etunimi.sukunimi@aalto.fi, puh. 050 465 7044).

 

Auta toimittajaa lamassa?

Pitkään kestänyt taloudellinen taantuma ja epävarmuus näkyvät yritysten hankintatoimessa. Vaikka hankintatoimen rooli yrityksessä ei olekaan enää pitkään aikaan onneksi ollut ”vain se osto-osasto joka tinkaa toimittajilta alennuksia”, ovat säästöt jälleen monen hankintajohtajan ykköstavoitteena. Mutta taloudellinen epävarmuus tuo taloudelliset riskit myös toimitusketjun jäsenille, ja liian kustannusvetoinen toimittajasuhteiden hallinta voi tuoda mukanaan saatavuusriskit. Mistä hankitaan kriittiset komponentit ja osaaminen jos toimittajayritykset (varsinkin ne pienet siellä toimitusketjun alkulähteillä) ajautuvat pitkään jatkuneiden säästöjen seurauksena konkurssiin?

Aalto on mukana hankintatoimen kansainvälisessä kyselytutkimuksessa joka vertailee hankintastrategioita, -käytäntöjä ja hankintojen suorituskykyä. Vuoden 2014 lopulla Saksassa, Irlannissa, Italiassa ja Suomessa toteutettuun kyselytutkimukseen osallistui yhteensä lähes 400 yritystä, Suomesta mukana oli 85 yritystä. Yksi osa kyselystä käsitteli sitä, minkälaisia taloudellisia välineitä ja toimenpiteitä yritykset ovat käyttäneet strategisten toimittajien taloustilanteen näkyvyyden ja hallinnan osalta. Yleisesti ottaen tällaisten toimenpiteiden käyttö oli erittäin alhaisella tasolla, ja suomalaisyritysten osalta vielä harvinaisempaa. Esimerkiksi toimittajien maksuehtojen parantaminen, maksuajan jatkaminen, ja lyhemmät maksuvälit alennuksia vastaan eivät olleet suomalaisyrityksissä juuri lainkaan käytössä. Myös lainat toimittajille, tai tulon- ja voitonjako toimittajien kanssa olivat harvinaisia, joskin viimeinen tapa oli Suomessa hieman yleisemmin käytössä.

Toki erilaisten riskienhallintatyökalujen käyttöönotolla on kustannuksensa, ja aina taloudelliset riskit toimittajien suunnalta eivät toteudu. Mutta liian reaktiivinen lähestymistapa voi kostautua moninkertaisin kustannuksin. Proaktiivisempaa lähestymistapaa taloudellisten riskien hallintaan toimitusketjussa olisi kenties siitä syytä harkita yrityksissä enemmän. Kilpailu voitetaan tai hävitään nykyään yhä useammin toimitusketju-, ei yritystasolla. Jos kumppanit kompastelevat, se näkyy omassakin suorituksessa.

Kirjoittaja on mukana International Purchasing Survey –tutkimusprojektissa, jossa usean maan hankintatoimen tutkijat keräävät yhdessä kansainvälistä vertailutietoa parhaiden hankintakäytäntöjen tunnistamiseksi. Lisätietoa tutkimusprojektista löytyy osoitteesta www.ipsurvey.org

Sosiaalinen vastuu toimitusketjussa voi olla myös kilpailuedun lähde

Kestävän kehityksen nimissä yritysten tulisi huomioida kolme tavoitetta: taloudellinen, sosiaalinen ja ympäristövastuu toiminnastaan. Historiallisesti kuitenkin näistä kolmesta ainoastaan taloudellinen tavoite on ollut vahvasti kytkettynä liiketoimintatapoihin ja strategiaan; sosiaalista ja ympäristövaikutusta on hoidettu hieman sivussa, erillisenä osana liiketoimintaa. Pikkuhiljaa ajattelu ja opit ovat kuitenkin kehittymässä: kaikki kolme tavoitetta ovat vahvasti sidoksissa keskenään ja niitä pitäisi hallita kokonaisuutena. Sosiaalinen vastuu ja ympäristöystävälliset operaatiot vaikuttavat positiivisesti taloudelliseen tulokseen.

Monet yritykset ovat kokeneet negatiivisia vaikutteita sekä imagossaan että myynnissään, kun työntekijöiden huono kohtelu toimitusketjussa on tullut ilmi, esimerkkeinä mm. Rana Plaza – vaatetehtaan romahdus, Applen tehtaiden ongelmat ja Finnwatchin paljastukset kaupan alalla Suomessa. Sosiaalisesti vastuullista toimitusketjua ei kuitenkaan pitäisi ajatella vain skandaalien välttämisen kannalta. Oikein suunnitellut toimenpiteet toimitusketjuissa voivat olla kilpailukyvyn lähde ja auttaa paitsi positiivisen imagon luonnissa myös markkinaosuuksien kasvuna ja esimerkiksi hinnoittelussa.

Kuluttajat ovat yhä tietoisempia ostamiensa tuotteiden alkuperästä, ja tämä alkaa hitaasti mutta vakaasti näkyä myös erilaisten sertifioitujen tuotteiden myynnin kasvussa. Sosiaalisen ja ympäristövastuun sertifikaatteja ovat esim. Reilu kauppa, Rainforest Alliance ja Joutsenmerkki. Sertifikaatti on kuluttajalle tae tuotteen valmistusketjun eettisyydestä ja sosiaalisesta vastuusta. Ulkopuolinen auditoija tarkastaa työntekijöiden kohtelun tehtaissa tai plantaaseilla, palkkojen tason ja tuo ilmi mahdolliset väärinkäytökset.

Kunnollisten palkkojen maksaminen ja työntekijöiden kouluttaminen on myös investointi tulevaisuuteen; työvoimaan joka on pätevämpää, ja myös sitoutuneempaa kun paikalliset markkinat alkavat kehittyä ja vaihtoehtoisia työllisyysnäkymiä avautua. Guardian-lehti kirjoitti hiljattain verkkosivuillaan, että liian alhaiset raaka-ainehinnat – ja siis maanviljelijöiden tulot – ajavat uusia sukupolvia pois kaakaonkasvatuksesta, ja tämä uhkaa koko suklaateollisuutta valtavilla raaka-ainevajauksilla ja hinnannousuilla. Reilut raaka-ainehinnat ovat yksi tärkeä keino tämän skenaarion välttämiseksi.

Yritykselle sertifikaatti voi tuoda paitsi todistuksen sääntöjen noudattamisesta, myös muuta etua. Monet sertifikaatit menevät askeleen edelle sääntövalvonnasta, ja ottavat jatkuvan kehittämisen näkökulman. Auditoinneissa ei ainoastaan tarkastella minimivaatimusten täyttymistä vaan myös etsitään kehityskohteita tulevaa varten, tavoitteena hyödyntää sekä työntekijöitä että työnantajaa pitkällä tähtäimellä. Siksi myös itse sertifikaatin valinnan tulisi olla strateginen päätös. Sertifikaatin ei tulisi olla vain jotain joka ”liimataan tuotteen pintaan”, vaan sen mukanaan tuomat työkalut ja toimintatavat pitäisi kytkeä laajemmin tuotteiden toimitus- ja arvoketjun hallintaan.

 

Katri Kauppi tutkii sosiaalista vastuuta toimitusketjuissa yhdessä Liverpool School of Managementin Professorin Claire Moxhamin kanssa.