Kokeilut – impulsiivista toimeen tarttumista vai tarkkaan harkittua tutkimusta?

Twitterin mukaan Riitta Raesmaa otti käyttöön kokeilukulttuuri-käsitteen Kauppalehteen kirjoittamassa blogissaan jo viitisen vuotta sitten. Sen jälkeen monet ovat puhuneet resurssiviisaudesta, asiakaslähtöisestä ideoinnista ja kokeilemalla kehittämisestä, mutta vasta tänä keväänä siitä on muodostunut ilmiö. Virkamiehet ja päättäjät kannustavat julkisen sektorin kokeiluihin. Osalle suomalaisista toimintatapa on jo entuudestaan tuttua.

Tutkijan hattu päässä voi kysyä mitä kokeilulla oikein tarkoitetaan? Kun ajatushautomo kirjoittaa kokeiluista ja ihmislähtöisestä ohjauksesta tarkoittaako se samaa kuin hallitusohjelman kokeilutoiminta?

Demos Helsinki määrittelee kokeilun ”väliaikaiseksi asetelmaksi, jonka avulla toimenpiteiden hyödyllisyyttä voidaan ennakoida ja tutkia ennen niiden laajempaa käyttöönottoa”. Valtioneuvosto on kirjannut, että ”kokeiluilla tavoitellaan innovatiivisia ratkaisuja, parannetaan palveluita, edistetään omatoimisuutta ja yrittäjyyttä sekä vahvistetaan alueellista ja paikallista päätöksentekoa ja yhteistyötä. Kokeiluissa hyödynnetään kansalaislähtöisiä toimintatapoja.”

Syntyy vaikutelma, että osalle kokeilu tarkoittaa kokeilemalla tutkimista ja osalle kokeilemalla kehittämistä. Ensimmäisen juuret lienevät näyttöpohjaisuudessa (engl. evidence-based policy), kun taas jälkimmäinen nojautuu enemmän muotoiluajatteluun (design thinking), liiketoiminnallisiin kokeiluihin (business experiments) ja ehkä myös lean-johtamisfilosofian (lean thinking) periaatteisiin.

Termistä viis. Tavoitteena on fiksumpien päätösten tekeminen. Sillä paremmat päätökset tuppaavat johtamaan parempiin tuloksiin. Valtioneuvosto voisi selkiyttää tilannetta jakamalla kokeilutoiminnan kolmeen luokkaan seuraavasti:

Kokeilut blogin sisältökuva

Jaottelua voi hyödyntää kokeilutoiminnan edistämisessä. Vaikka kokeileminen lähtökohtaisesti vähentää suunnittelun tarvetta, hyvää johtajuutta tarvitaan edelleen. Kokeilevat johtajat poistavat esteitä, kannustavat, ideoivat, valmentavat ja tarvittaessa ottavat syyn niskoilleen. He myös huolehtivat siitä, ettei kokeileminen ole päätöntä testailua tai hyvin vuoksi tutkimista. Epäonnistuakin saa, kunhan epäonnistuu nopeasti ja oppii virheistään.

Katariina Kemppainen on lean-johtamisfilosofian puolestapuhuja.

Kokeilemalla kehittämisestä kaivattu hyvinvointikone

”Markkinatalous on parasta kokeilukulttuuria”, Taneli Heikka peräänkuulutti HS:n kolumnissaan. Hänen mukaansa amerikkalainen filosofi John Dewey sisäisti jo reilut sata vuotta sitten, että parhaat asiat syntyvät kädet savessa kokeillen.

Yksi kevään hallitustunnustelujen keskeisistä kysymyksistä koski kokeilukulttuuria. Siinä tiedusteltiin puolueiden valmiuksia yhteiskuntaa uudistaviin kokeiluihin. Heikan kyyninen suhtautuminen Sipilän kykyyn ottaa käyttöön uusi johtamismalli kansalaisia hyödyttävällä tavalla ei jää lukijalle epäselväksi.

Heikka korostaa, että avoimen keskustelun kautta etenevä demokratia vaatisi toimivaa palautekanavaa ja vallan hajauttamista. Hän puhuu kenkien sovittamisesta ja siinä samalla luokittelee kokeilukulttuurin utopiaksi, josta hän pitää, mutta johon hän ei usko.

Ei tietenkään ole temppu eikä mikään keksiä syitä, jotka ennustavat kokeilemalla kehittämisen epäonnistumista: Ei sovellu julkiselle sektorille. Ei ole takuita hyvistä tuloksista. Kulttuurimuutos on vaikeaa. Eliitin hanke. 

Toyota on rakentanut jatkuvan parantamisen kulttuuria jo 1900-luvun alkupuolelta ja menestynyt. Ja koska moni firma on yrittänyt kopioida japanilaisen autovalmistajan tuotantojärjestelmää, joka pohjautuu pieniin nopeisiin kokeiluihin, siinä epäonnistuen, herää kysymys miksi lean management ja kokeilukulttuuri ovat niin vaikeita toteuttaa? Tutkimusten mukaan epäonnistuminen selittyy pinnallisella perehtymisellä.

Kuinkahan moni kolumnin lukijoista päätti lukemansa perusteella, että kokeilukulttuuri ei voi olla hyvä juttu? Kuinka moni kyseenalaistaa Heikan kykyä erottaa kokeilemalla kehittäminen suunnittelemalla kehittämisestä?

Hallitusohjelmaan kirjatussa kokeilukulttuurimallissa on suuri mahdollisuus. Se tavoittelee älykästä prosessijohtamisen, ketterän kehittämisen ja osallistavan, tulosorientoituneen johtamisen yhdistämistä. Lean managementin opeilla on mahdollista lyhentää jonotusaikoja, parantaa laatua ja alentaa kustannuksia – samanaikaisesti.

Kokeilukulttuuri on sitä, että pitkien neuvotteluhuonekeskustelujen sijaan siirrytään nopeasti toimintaan, kerätään palautetta ja sopivan kokeiluajan jälkeen arvioidaan kuinka jatketaan. Se ei ole päätöntä toimintaa. Se on käytännönläheistä tekemistä, joka nostaa koko kansakunnan oppimiskykyä.

Aiemmin keväällä hihkuin innosta kun sain päiväkodista kirjeen. Siinä kerrottiin, että vanhemmat voivat jatkossa noutaa alle 3-vuotiaat ensimmäiseltä “pikkupihalta” ja vanhemmat useamman portin takana sijaitsevalta isolta pihalta. Ilmoituksessa kerrottiin selkeästi, että järjestelyn toimivuutta testataan kolmen viikon ajan, jonka jälkeen palataan vanhaan malliin, jos homma ei toimi.

Kirjeen myötä minusta tuli kokeilija: Joka päivä tarkastelin päiväkodin pihaa uteliaan tutkivasti muodostaen mielipidettä siitä toimiiko uusi rutiini. Henkilökunnan ei tarvinnut kuulla minun tai muiden napinaa. Muutosmyötärinta varmistettiin lupauksella palata vanhaan tarvittassa.

Kokeilukulttuurista voi toden totta syntyä Suomen hyvinvointikone kun jätämme skeptikon hatun naulaan. Tämän vahvistaa lupaavat tulokset niin yksityiseltä kuin julkiselta sektorilta.

Katariina Kemppainen on lean managementin puolestapuhuja.