IT-innovaatiopalvelun vision jalostaminen – osa I

Askeleet oivallukseen

IT-innovaatiopalvelumallissa A4-muodossa toimitetun ideaehdotuksen jalostus aloitetaan vision jalostusvaiheessa. Loppusyksystä pidetyssä työpajassa Reaktorin kanssa saimme heiltä ehdotuksen, että vision jalostuksessa voisi käyttää syksyllä Aalto-yliopistossakin vierailleen start up -gurun, Steve Blankin, kehittämää Customer Developement -mallia.

Blankin mukaan yksi aloittavien yritysten suuri ongelma on, että heillä on idea tuotteesta (tai palvelusta), jota kehitetään perinteisen lineaarisen tuotekehitysmallin mukaisesti. Perinteinen tuotekehitysmalli alkaa idean konseptoinnilla, jonka jälkeen on alkaa itse tuotekehitys.  Kun tuote on saatu lähes valmiiksi, aloitetaan beta- tai alpha-testaus, joita seuraa tuotteen julkaiseminen. Saamanaikaisesti tuotekehityksen edetessä ja julkaisupäivän lähestyessä aletaan panostamaan markkinointiin ja myyntiin, jotta julkaisupäivän koittaessa kaikki olisivat halukkaita ja valmiita ostamaan uuden tuotteen itselleen.

Blankin mukaan tästä perinteisestä tuotekehitysmallista aiheutuu joitakin ongelmia. Yksi ongelma on, että idean ja kehitettävän tuotteen hyvyys perustuu usein vain kehittäjien omiin näkemyksiin, eikä heillä ole todellista varmuutta siitä, että myös mahdolliset asiakkaat olisivat samaa mieltä heidän tuotteensa hyvyydestä. Toinen ongelma on, että vaikka tuotteesta olisi saatu hyvää palautetta, niin se ei vielä takaa sitä, että tuotteesta oltaisiin valmiita maksamaan. Kolmas ongelma on, että ennen kuin aloittavalla yrityksellä on ainuttakaan maksavaa asiakasta, niin samanaikaisesti vähiä rahavaroja käytetään myynti- ja markkinointikoneiston rakentamiseen.

Edellä mainituista ongelmista seuraa usein se, että julkaisupäivän jälkeen tuotteen kysyntä ei olekaan niin suurta kuin on etukäteen laskelmoitu. Kun tuotteen kysyntä ei vastannutkaan etukäteisodotuksia, tehdään usein se virheellinen johtopäätös, että ei oltu panostettu riittävästi myyntiin ja markkinointiin. Tämän seurauksena päätetään laittaa markkinointi- ja myyntiorganisaatiot  sekä strategiat uusiksi, mutta lopputulos ei yleensä ole yhtään sen parempi.  Usein karu totuus on, että ei olla epäonnistuttu markkinoinnissa ja myynnissä, vaan kukaan ei yksinkertaisesti ole kiinnostunut tuotteesta. Tai tuote voi olla omalla tavallaan kiinnostava, mutta ei niin kiinnostava, että siitä oltaisiin valmiita maksamaan.

Blankin ehdotus ratkaisuksi on, että jo tuotekehityksen yhteydessä etsitään sopivia käyttäjiä ja markkinoita sekä yritetään myydä, ei täydellistä, mutta riittävän hyvää tuotetta ja sammalla kerätään palautetta prosessin eri tekijöistä. Hän käyttää tästä lähestymistavasta nimitystä Customer Developement, joka voitaneen suomentaa asiakaskehitykseksi, koska Blank ehdottaa malliaan vastineeksi perinteiselle tuotekehitykselle (Product Developement). Blankin asiakaskehitysmallissa ideana on siis jo heti alkuvaiheessa saada käyttäjiltä palautetta siitä, että ratkaiseeko kehitteillä oleva tuote heillä olevia ongelmia, olisivatko he valmiita käyttämään tuotetta ongelmiensa ratkaisemiseen ja ennen kaikkea, olisivatko he valmiita maksamaan tuotteesta? Prosessi ei etene lineaarisesti vaan on iteratiivinen, mikä mahdollistaa sen, että asiakkailta saadun palautteen perusteella voidaan arvioida tuotteen ominaisuuksia, hinnoittelua, käyttäjien ja markkinoiden sekä liiketoimintamallin oikeellisuutta, ja tehdä niihin muutoksia jo aikaisessa vaiheessa.

Blankin mallin tarkoituksena on ennen kaikkea oppia keitä asiakkaat ovat, mitä he oikeasti haluavat ja mistä he ovat valmiita maksamaan. Hyvin usein käy nimittäin niin, että lopulta miljoonia myyvä idea ei olekaan alkuperäinen idea A, eikä siitä jalostettu idea B, vaan niiden pohjalta keksitty idea C tai D, jotka voivat olla jotain aivan muuta kuin mitä alunperin visioitiin. Kun tuotekonsepti ja liiketoimintamalli on käytännössä testattu ja havaittu toimivaksi sekä saatu monistettavaksi, aloitetaan vasta laajemman yritystoiminnan luominen ja laajentaminen. Tästä lähestymistavasta on myös se etu, että kustannukset eivät perinteiseen tapaan painotu niin voimakkaasti prosessin alkupäähän, vaan toimintaa laajennetaan vasta todellisen kysynnän kasvaessa, ja sitä voidaan mahdollisesti rahoittaa alkuvaiheen myynnistä saatavilla tuotoilla. Usein tilanne on kuitenkin se, että edes idea D tai E ei osoittaudu kannattavaksi.  On kuitenkin edullisempaa huomata tämä jo mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, eikä vasta sitten kun tuote on jo julkaistu markkinoilla.  Steve Blankin ideoista voi lukea lisää vaikka hänen klassikkokirjastaan “The Four Steps to the Epiphany – Successful Strategies for Products that Win” tai hänen kotisivuiltaan: http://steveblank.com/

IT-innovaatiopalvelumallin Vision jalostamisosuudessa sovellamme omin pienin muutoksin Blankin nelivaiheisen asiakaskehitysprosessin ensimmäistä vaihetta (Customer Discovery), missä tarkoituksena on testata ja arvioida, että ratkaiseeko A4-dokumentissä hahmoteltu idea ongelman, joka on oikeasti ratkaisemisen arvoinen, ja myöskin onko ideassa kaavailtu ratkaisuehdotus mahdollista tai kannattavaa toteuttaa. Asian jäsentelemiseen käytämme jo aikaisemmin esitettyä Lean Canvas -viitekehystä, jota olemme hieman muokanneet paremmin vastaamaan IT-innovaatiopalvelumallin lähestymistapaa ja Aallon tarpeita.