Innovaatiopalvelumallin groomaus

Ketterien menetelmien ja etenkin Scrumin yhteydessä puhutaan usein kehitysjonon “groomauksesta” (Backlog grooming). Groomauksella ei ole virallista asemaa Scrumissa, mutta silti se on hyödyllinen ja paljon käytetty menetelmä.

Groomauksessa on yksinkertaisesti kyse vain siitä, että muun muassa sprinttien alussa uudelleentarkastellaan kehitysjonoa ja siinä olevia tehtäviä: epikkejä pilkotaan seuraavassa sprintissä toteutettaviksi käyttäjätarinoiksi, käyttäjätarinoita priorisoidaan uudelleen ja joitakin epikkejä tai käyttäjätarinoita saatetaan poistaa kokonaan, koska ollaan havaittu ne tarpeettomiksi. Kyse on vain siis tehtävälistan siivoamisesta, jotta voidaan keskittyä olennaiseen eli toteuttamaan tuotteen käyttäjille lisäarvoa tuottavien toiminnalisuuksien toteuttamiseen. Pidimme Reaktorin kanssa työpajan, jossa “groomasimme” Reaktorin konsulttien fasilitoimana innovaatiopalvelumalliamme.

Työpajan aluksi sovimme työpajallemme pelisäännöt, jotta pystyisimme keskittymään innovaatiopalvelumallin kannalta olennaisiin asioihin. Tässä käytimme hyväksemme David Rockin valmennusmallia, jossa on viisi eri tasoa:

  1. Visio
  2. Suunnittelu
  3. Yksityskohdat
  4. Ongelmat
  5. Draama

Totesimme, että pyrimme keskittymään visioon, suunnitteluun sekä ongelmiin ja välttämään draamaa sekä juuttumista yksityiskohtiin, mitä väistämättä usein esiintyy kun laitetaan joukko ihmisiä työskentelemään yhdessä. Pelisääntöjen sopimisen jälkeen sovimme työpajallemme yhteisen teeman, jota vasten tulisimme peilaamaan työpajan onnistumista sen lopuksi. Pienen jumppaamisen jälkeen saimme muotoiltua teemaksi “yhteisen ymmärryksen luomisen tavoitteista ja toimintatavoista”. Tämä oli tärkeää, sillä palvelumallin parissa työskentelee useita henkilöitä eri ryhmistä IT:ssä, joilla kaikilla oli hieman erilaisia näkemyksiä ja käsityksiä itse mallista ja sen toiminnasta.

Työpaja Reaktorin kanssa
Kuva 1. Innovaatiopalveluprosessin groomausta

Tämän jälkeen aloimme pohtimaan asioita, joihin halusimme lisävalaistusta työpajan avulla. Näitä olivat:

  • Palvelun tavoitteen kirkastaminen
  • Palvelun toteuttamisen oletetut rajoitteet
  • Eri tahojen tavoitteet
  • Prosessin parantaminen
  • Palveluun tulevan iden isän tukeminen

Aloitimme palvelun tavoitteen eli vision kirkastamisesta. Aktiivisen keskustelun jälkeen saimme tiivistettyä  vision yhdeksi lauseeksi: “Rohkeaa uusien palveluiden tuottamista ja niistä oppimista”. Visiolauseen “rohkeaa” -sanan taustalla oli ajatus, että haluamme innovaatiopalvelumallin avulla ennakkoluulottomasti kokeilla erilaisten palveluiden tuottamista ja ideoiden toteuttamista, mutta myös samaan aikaan huomioida pitää mielessä että valtaosa palveluista tulee lopulta jäämään vain kokeiluksi. “Oppimista” -sanan taustalla ajatuksena taas oli, että toteutettavat palvelut jäisivät vain kokeiluiksi, niin oppisimme silti niiden totetuksen aikana jotain, joka voi hyödyntää meitä myöhemmin kuten esimerkiksi pystymme parantamaan prosessiamme tai opimme uusia tekniikoita ja työasketelymalleja.

Innovaatiopalvelumallin rajoitteita miettiessämme päällimmäisenä esiin nousivat rajoitteet rahan, resurssien ja teknologioiden suhteen sekä siitä, että kuinka asiakkaan edustaja on valmis sitoutumaan toteutusprojektiin. Innovaatiopalvelumallin rahoituksen suhteen koettiin ongelmaksi, että jos asiakas ei itse ole vastuussa rahoituksesta, niin sitoutuminen projektiin voi olla vajavaista. Samalla kuitenkin todettiin, että käytettävissä oleva absoluuttinen rahasumma ei ole ainoa mittari, vaan summan täytyy olla asiakkaalle merkittävä. Myös palvelun rahoitusmallin totustapa aiheutti keskustelua: miten rahoitusta tulisi jakaa tuotekehitysken eri vaiheissa; mitä jos huomataan jo heti alkuvaiheessa; että ideaa ei kannatakkaan tai pystytä toteuttamaan; kuinka idean jatkorahoitus tapahtuu, kun palvelu on kulkenut innovaatiopalveluprosessiputken läpi?

Resurssien suhteen haasteiksi nähtiin, että kuinka pitkäksi aikaa resurssit halutaan sitoa yhteen projektiin ja kuinka toimitaan, jos tuleekin eteen vielä mielenkiintoisempi idea, johon haluttaisiin panostaa työvoimaa. Asiakkaan sitotuminen muutenkin kuin taloudellisessa mielessä mietitytti, sillä tyydyttävään lopputulokseen on mahdotonta päästä ilman että asiakas itse on aktiivisesti mukana antamassa palautetta vastaako kehitettävä tuote hänen tarpeitaan. Myös käytettävät teknologiat asettavat omat rajoitteensa, sillä vaikka kyse on innovaatiopalvelusta, niin mitä tahansa ei ole mahdollista toteuttaa tehtyjen teknologia-alustavalintojen vuoksi.

Eri tahojen tavoitteita pohtiessamme esiin nousi lähinnä eri sidosryhmiä kuten Aallon ja IT:n johto, IT, asiakas ja sen edustajat kuten opetus ja tutkimus. Totesimme myös, että  meillä itsellämme on tavoiteita palvelumalliin liittyen kuten esimerkiksi oppiminen ketteristä menetelmistä ja uusista teknologoista.  Jossain vaiheessa työpajaa totesimme, että aika ei riitä kaikkien työpajan asioiden läpikäymiseen. Päätimme keskittyä lopuksi miettimään kuinka voisimme parantaa itse prosessia ja jättää palvelun idean isän tukemisen kehittämisen mahdolliseen seuraavaan työpajaan. Teemu Toivonen on kuvaunnut blogikirjoituksessaan yksityiskohtaisemmin, millaisia kehityskohteita löysimme itse prosessiin.

Yhteenvetona voi todeta, että työpaja onnistui hyvin, sillä saimme työpajan aikana luotua yhteisen ymmärryksen mitä olemme tekemässä ja millä tavalla. Samalla saimme jäsenneltyä ja tarkennettua itse innovaatiopalveluprosessia, minkä seurauksena pystyimme määrittelemään seuraavaksi toteutettavat tehtävät. Ja kuten groomauksessa usein myös käy, totesimme että osa asioista ei olekkaan niin olennaisia tai eivät vain tulisi käytännössä toimimaan  kuin mitä olimme etukäteen kuvitelleet.